Planificación estratégica: ¿Herramienta de control o de gestión? Crear valor desde las entrañas de las organizaciones

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Por Marco David Rodríguez Badilla

El proceso de Planificación Estratégica (PE), lejos de desgastar la gestión, debe transformarse en la esencia de un proceso eficaz, que sistematice a las organizaciones y robustezca la filosofía organizacional de funcionamiento. Una buena planificación permitirá el compromiso del talento humano con el que se cuenta y la selección las mejores alternativas que se tienen para explotar su participación, en un mercado de potenciales clientes o usuarios, en contextos determinados.

La PE es una expresión más que “melódica”, que atañe la armonía de los estándares, y evita abusar del formalismo, donde se alcance el aplauso de los espectadores seleccionados.

Muchas organizaciones olvidan los principios básicos de planificación, y la convierten en un mero proceso de control que limita todo el potencial de la planificación hacia lo estratégico, debilita las ventajas comparativas y competitivas, agota los recursos disponibles en los proyectos, haciéndolos pocos factibles, y disminuye la posibilidad de una respuesta adaptativa al entorno. Lejos de un modelo de gestión organizacional creador de identidad y que brinda sostenibilidad a las operaciones en el tiempo.

Hoy día, se intenta seleccionar el modelo de planificación más “adecuado” para cada realidad organizacional, pero se cometen muchos errores por empirismo, empuje, desorden y buenas intenciones, y se olvida u omiten, los detalles que favorecen a la adecuada gestión de los recursos. Se olvida aquella planificación que se caracteriza por tener una visión global, que se diversifica, pero crea sinergia y cohesión, observancia de la estrategia mayor, que facilita la formulación de los planes operativos o funcionales, para cada dependencia que forma parte de la organización. Cada pieza del ajedrez cumple su función en búsqueda del “jaque mate”, que aunque momentáneo, previene un provechoso porvenir.

Modelos de “Matriz de PE”

El aplicar modelos de “Matriz de PE”, permite transmutar la gestión que facilita el control vigoroso de las operaciones. El mirar con atención la arquitectura organizacional desarrolla la habilidad interna para modelar el negocio, como el buen arte artesanal de “Alfarería”. Fortalecer la estructura filosófica de la organización, esbozando los objetivos estratégicos con efectividad global, y tener constancia en el análisis contextual, a través de herramientas complementarias como el SEVRI o FLOR (Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos), debe preocupar en el plazo inmediato y beneficiar el ejercicio operativo de la inteligencia de riesgo organizacional diseñada.

Aplicar con seriedad estos principios, que lejos de ser inalcanzables, son adaptables a cualquier organización en desarrollo, evita que se abran portillos para los males que les acechan y se erosione el mandato e imagen objetiva planteada por dichos modelos. Los posibles “errores de refracción” en la visión de los tomadores de decisiones en las organizaciones, frenan contundentemente la creación de valor, desde los impulsos estratégicos adecuados, hasta los procesos de gestión y operación, encaminando la organización hacia un muy posible fracaso en la administración de las ideas y ejecución de los proyectos.

Todas las políticas –públicas o privadas–, deben cimentarse en métodos de planificación coherentes, que predigan adecuadamente los fenómenos identificados en el momento de su elaboración; aporten conocimiento sobre las relaciones causa-efecto asociadas al fenómeno modelado; provean indicadores que cuantifiquen el comportamiento del objeto de estudio y predigan adecuadamente la actuación futura de los fenómenos asociados a la puesta en marcha del modelo seleccionado.

En diversas ocasiones dentro de la Administración Pública, se presentan proyectos con  requisitos de ejecución presupuestaria donde la planificación estratégica es insuficiente, limitada e inclusive poco interesante; se fundamentan proyectos para mantener las estructuras organizaciones actuales, actuando de manera política sin fundamento técnico; y las unidades de control nacional limitan su participación por la falta de cobertura hacia la fiscalización de la actuación individual de los involucrados en el sistema.

Por ello, esfuerzos elementales como el Gobierno Digital, responden a una necesidad de disminuir esta brecha, pero se trabaja de forma aislada, escaseando esfuerzos prudentes por parte de los tomadores de decisiones políticas, para trabajar en pro de los “planificado”.

Una conciencia real sobre la importancia del proceso de planificación, favorece a los usuarios, acelera el desarrollo global, dinamiza la economía, aumenta el empleo, ataca la pobreza y coadyuva a enfocar lo planteado en los Planes Nacionales de Desarrollo versus los resultados obtenidos en los indicadores, que en gran cantidad de proyectos ni siquiera se analiza por metodología, por desconocimiento y falta de comunicación de la estrategia de forma efectiva.

El Cuadro de Mando Integral

Otro modelo que dinamiza la acción estratégica moderna es el CMI (Cuadro de Mando Integral), que visualiza los esfuerzos en términos de gestión y control de la actividad organizacional, desde todas sus perspectivas — financiera, comercial, arquitectura organizacional, desarrollo y aprendizaje, e inclusive la responsabilidad social empresarial– en pos de facilitar la inteligencia de riesgos. Este es un proceso lógico y sistemático que establece el entorno, identifica, analiza, evalúa, trata, comunica y monitorea los riesgos asociados con las actividades, funciones y procesos formales establecidos, para el alcance de los objetivos estratégicos planteados.

Por desconocimiento, falta de compromiso, limitada ejecución de los planes en las organizaciones de toda índole, evitamos robustecer los casos de éxito en la aplicación de estas herramientas con visión estratégica. Si bien estos modelos, generalmente producen desconfianza de manera inmediata, dan una seguridad razonable en el alcance de los objetivos, proporcionan información veraz y oportuna para la toma de decisiones e instrumentalizan los planes tácticos.

La efectiva gestión y control organizacional no debe limitarse únicamente al cumplimiento de la normativa, que por sí misma es intrínseca dentro la gestión administrativa de alta gerencia. Desde el eje estratégico de la planificación se deben establecer los medios puntuales de acción, definir los responsables, establecer los plazos y favorecer el monitoreo de los indicadores de gestión, propuestos en el patrón que mejor convenga a cada una de las organizaciones.


Marco David Rodríguez Badilla es Master en Administración Pública con énfasis en Gestión Pública, Universidad de Costa Rica. Licenciado en Administración con énfasis en Finanzas, Universidad Nacional, docente de la EAP – UCR, Grado y Posgrado, Consultor Asociado al CICAP y Funcionario del Ministerio de Hacienda, en la DGABCA. Para observaciones sobre el artículo puede escribirle a marcodavid26@hotmail.com